En 2016, plus de 23 milliards de paires de chaussures se sont vendues dans le monde1, soit environ trois paires pour chaque habitant de la planète. 4 % ont été produites en Europe ; 87 % en Asie, principalement en Chine, dans des villes usines pouvant compter jusqu’à plusieurs dizaines de milliers d’ouvriers, et au Vietnam, principal concurrent de l’Empire du milieu.
Le choix des zones de production semble désormais dicté par le coût du travail et les marques se dirigent la plupart du temps vers les pays ou régions dont les salaires sont les plus bas. Illustration de cette dynamique, l’Éthiopie a réussi à attirer ces dernières années quelques grands groupes du secteur – majoritairement chinois2 –, grâce à la mise en place d’une politique volontariste qui comprend la création de zones économiques spéciales où les frais d’installation et de fonctionnement sont quasiment inexistants pour l’industrie manufacturière du textile3, et à des salaires jusqu’à dix fois inférieurs à ceux pratiqués en Chine. Au-delà de ces grandes tendances, difficile de retracer l’itinéraire de fabrication d’une paire de chaussures : les chaînes d’approvisionnement sont souvent éclatées géographiquement et se caractérisent par leur forte opacité et leur instabilité.
Difficile de retracer l’itinéraire de fabrication d’une paire de chaussures : les chaînes d’approvisionnement sont souvent éclatées géographiquement et se caractérisent par leur forte opacité et leur instabilité.
En termes de ventes, les choses sont plus claires : les chaussures de ville classiques, pour femmes ou hommes, perdent du terrain au profit des sneakers, « baskets de ville » plus confortables et plus à la mode qui privilégient des matériaux comme le textile, le caoutchouc et le plastique. En France, les sneakers représenteraient désormais 50 % du marché (jusqu’à 80 % pour les chaussures pour enfant).
Cette évolution illustre un phénomène plus large d’hybridation entre le monde du sport et celui de la mode, qui s’appuie sur des valeurs telles que la santé et le dépassement de soi. Elle a redynamisé les ventes du secteur et accru le chiffre d’affaires des marques de chaussures de sport4. En France, si le marché de la chaussure est dominé par le groupe Vivarte (11 % des parts de marché), qui possède notamment La Halle, Minelli et San Marina, Nike et Adidas sont désormais juste derrière avec 7 % de parts de marché chacun et les plus forts taux de croissance. Concernant les seules chaussures de sport, ces deux groupes représentent environ 55 % du marché en Europe, devant Décathlon (8 %), Puma (5,4 %) et Asics (4,2 %) et peuvent illustrer certaines évolutions du secteur dans son ensemble5.
Le cours de la bourse tu chériras
Le modèle économique de Nike et Adidas se caractérise par une capacité à augmenter d’année en année le chiffre d’affaires, à générer des profits croissants et à rémunérer de mieux en mieux leurs actionnaires. Entre 2011 et 2017, leur chiffre d’affaires a crû de 9 % par an en moyenne, soit deux fois plus vite que le marché des articles de sport6. Et depuis 2006, les dividendes ont doublé chez Adidas, quand ils ont été multipliés par trois pour Nike.
Avec une performance supérieure de 70 % en moyenne à l’indice américain du Dow Jones sur les quatre dernières années, la marque au swoosh (la virgule à l’envers, logo de Nike) est désormais une référence en termes de résultats boursiers. Selon les analystes financiers, 1000 $ d’actions Nike achetées en 2007 valent désormais 3319 $. C’est la cinquième plus forte progression de Wall Street sur la période, derrière Netflix, Amazon, Apple et Starbucks, mais devant Google, Microsoft et Coca-Cola. En 2018, la capitalisation boursière de Nike s’élève à plus du quadruple de son chiffre d’affaires, soit près de 134 milliards de dollars (environ 120 milliards d’euros). À la suite d’un redressement spectaculaire ces deux dernières années, le groupe allemand Adidas pèse quant à lui plus de 49 milliards d’euros en bourse, soit plus que le double de son chiffre d’affaires annuel (21,2 milliards d’euros en 2017)7.
Le modèle économique de Nike et Adidas se caractérise par une capacité à augmenter d’année en année le chiffre d’affaires, à générer des profits croissants et à rémunérer de mieux en mieux leurs actionnaires.
En 2017, Nike a reversé 2,1 milliards d’euros supplémentaires à ses actionnaires par rapport à 2012 et Adidas 229 millions d’euros. Une bonne affaire pour les principaux actionnaires qui, à l’exception du créateur Phil Knight, qui détient 1,6 % du capital, sont des grands gestionnaires d’actifs ou de fonds de pension internationaux, comme The Vanguard Group (7,8 %), BlackRock (6,1 %), ou Capital World Investors (5 %). The Vanguard Group et BlackRock qui comptent également parmi les premiers actionnaires… d’Adidas !
Ces résultats exceptionnels sont le fruit d’une stratégie marketing qui consiste à se positionner au croisement entre le monde du sport et celui de la mode. C’est la tendance « Athleisure » (« sports et loisirs »), illustrée par les modèles Stan Smith (Adidas) et Dunk Sky High (Nike), portés indifféremment à l’école, au bureau ou pour faire du sport. Lancée aux États-Unis, cette mode s’est imposée dans la plupart des marchés européens ainsi que dans les pays émergents. Elle s’appuie sur des modèles cultes et vintage valorisant l’histoire des marques. La gamme « Originals » d’Adidas réalise désormais les deux tiers de la croissance du groupe.
Le dynamisme de ce segment est également lié à une promotion active (campagnes de publicité, placements de produits dans des clips vidéo, événements…) qui implique des personnalités de la mode, du sport et du show-business. Ces associations ont permis à Nike et Adidas de renforcer leur attractivité grâce à la renommée des stars et aux passions qu’ils génèrent auprès du grand public. Le marketing et le sponsoring prennent ainsi une place croissante dans les budgets des équipementiers sportifs : 13 % du chiffre d’affaires d’Adidas (2,7 milliards d’euros), 10 % de celui de Nike (3 milliards d’euros) en 2017. Estimées à 1,2 milliard d’euros, les seules dépenses de sponsoring de Nike représentaient la même année environ 40 % de son budget marketing, soit quatre fois plus qu’en 2012.
En termes de modèle économique, ces investissements massifs et croissants dans l’immatériel vont de pair avec une multiplication des modèles, liée à la stratégie de « personnalisation de masse » déployée par les grandes marques du secteur. Les consommateurs bénéficient désormais d’une très grande variété de modèles à un coût très proche de celui des produits standardisés. Le nombre de modèles de Nike a augmenté d’environ 25 % en deux ans et d’un facteur 15 depuis les années 1980.
Les chaussures de sport sont presque entièrement fabriquées en Asie via des réseaux très étendus de fournisseurs. Nike a bâti son succès sur ce modèle, qui lui a permis de réduire ses coûts de production, ce qui a poussé Adidas à totalement délocaliser sa production en Asie à partir des années 1990. Cette dynamique a suscité l’émergence de sociétés de grande taille en Asie qui ont développé des réseaux d’usines sur tout le continent. Le taïwanais Pou Chen, par exemple, possède la plus grosse usine de chaussures de sport de la planète : on y fabrique environ 20 % des chaussures de sport vendues chaque année dans le monde8. Il existe désormais une « organisation triangulaire » dans laquelle les intermédiaires sont en contact direct avec les équipementiers et gèrent pour eux la chaîne d’approvisionnement à travers leurs réseaux de sous-traitants.
Pour accroître leur pouvoir de négociation et contenir leurs coûts de production tout en conservant la qualité de leurs produits, Nike et Adidas ont imposé le « lean management » à leurs fournisseurs. Inventé chez Toyota dans les années 1970 pour les activités d’assemblage d’une grande variété de composants, ce système de gestion s’appuie sur deux piliers : le « juste à temps » (production en flux tendu pour réduire les délais d’approvisionnement) et la minimisation des coûts de production. Dans ce cadre, l’un des outils des équipementiers sportifs est le « target costing », qui détermine pour chaque modèle le prix final proposé au consommateur, la marge commerciale souhaitée et, in fine, le coût de production maximum du produit. Les salaires des ouvriers et ouvrières servent dès lors de variable d’ajustement aux fournisseurs pour fabriquer au coût exigé, en respectant le cahier des charges qualité qui leur est imposé. À plus long terme, Nike et Adidas semblent vouloir réduire encore les coûts en automatisant leurs chaînes de fabrication. Non sans graves conséquences sociales pour les pays dépendant de leurs exportations en textile-habillement.
Les salaires des ouvriers et ouvrières servent dès lors de variable d’ajustement aux fournisseurs pour fabriquer au coût exigé.
Enfin, depuis quelques années, l’optimisation des coûts par les grandes marques de sport ne se limite plus aux chaînes d’approvisionnement en amont, mais concerne également les circuits de distribution en aval. Historiquement centrés sur le commerce de gros d’articles de sport, Nike et Adidas réalisent désormais plus d’un quart de leur chiffre d’affaires en vente directe, via leurs boutiques (un millier pour Nike, plus de 2500 pour Adidas), et surtout par internet. Les ventes en ligne représentent déjà 1,8 milliard d’euros pour Nike et 1,6 milliard d’euros pour Adidas, soit respectivement 6 % et 7,5 % de leur chiffre d’affaires global. Les deux équipementiers comptent doubler ce pourcentage d’ici 2020, au détriment de la vente en magasin. Selon une étude du cabinet Nielsen Fields, ce canal de distribution est un enjeu majeur pour Nike et Adidas : grâce à la réduction des intermédiaires, les chaussures vendues par internet rapporteraient sept fois plus que dans la distribution traditionnelle (passant de 8 à 54 dollars pour des baskets vendues 168 dollars9).
Si les marques justifient le lean management par une diminution des déchets, une augmentation de la productivité et une meilleure adaptabilité aux tendances, elles omettent son impact social : cadences de travail élevées imposées par le « juste à temps » et, surtout, pression sur les coûts des fournisseurs, en particulier pour la main-d’œuvre, alors même qu’elle ne représente qu’une part infime de la valeur finale d’une paire Nike ou d’Adidas (environ 2,5 % selon nos estimations). Cette dynamique est illustrée par l’évolution de la découpe de la valeur des chaussures Nike et Adidas10.
Tableau I. Estimation de la découpe moyenne du prix d’une chaussure de Nike et Adidas
| Paire de chaussures Nike en 1995 | Paire de chaussures Nike en 2017 | Paire de chaussures Adidas en 2017 | Paire de chaussures Nike en 2017 vendues sur internet | |
| Distributeur (y compris TVA) | 49 % | 50 % | 50 % | 20 % (TVA) |
| Marque (impôts) | 1,5 % | 1 % | 1 % | 1 % |
| Marque (bénéfice) | 3,5 % | 5 % | 2 % | 30 % |
| Marque (autres coûts) | 12 % | 12 % | 13 % | 17 % |
| Marque (marketing + sponsoring) | 4 % | 5 % | 8 % | 5 % |
| Transport (+ douanes) | 5 % | 5 % | 5 % | 5 % |
| Coûts de production | 24 % | 22 % | 21 % | 22 % |
| Fournisseur (autres coûts + bénéfice) | 7 % | 2,5 % | 2,5 % | 2,5 % |
| Salaires des travailleur.euse.s | 4 % | 2,5 % | 2,5 % | 2,5 % |
| Matières premières | 13 % | 17 % | 16 % | 17 % |
Source : BASIC, d’après les informations publiées par le Washington Post (1995) et de www.solereview (2018)
Ces données montrent qu’entre 1995 et 2017 :
- la part allouée aux matières premières a augmenté de plus de 25 %, reflétant l’augmentation de leur prix et la montée en technicité des produits des équipementiers ;
- la part revenant aux travailleurs et travailleuses des usines de confection a baissé de 30 %. Elle n’est pas suffisante pour leur permettre d’atteindre un salaire décent dans la plupart des pays ;
- les bénéfices des fournisseurs ont été presque divisés par trois, montrant la pression accrue exercée par les équipementiers sur les prix et, en cascade, la pression exercée par les fournisseurs sur leurs ouvriers et ouvrières (la part allouée aux coûts de production s’est réduite de 5 % malgré l’augmentation des prix des matières premières) ;
- la part allouée au marketing et au sponsoring s’est accrue de 20 % chez Nike (et avoisinerait le double pour Adidas). Le sponsoring représenterait aujourd’hui un tiers de ces dépenses, soit 1,5 % de la valeur totale des chaussures ;
- quant au bénéfice de la marque, il est en augmentation de presque 40 % pour Nike (bien supérieur à celui d’Adidas). Il peut aller de 5 % du prix des baskets vendues chez un distributeur comme Foot Locker, jusqu’à 30 % pour le même produit vendu par la marque sur son site internet. In fine, les bénéfices réalisés par Nike dépassent 10 % de son chiffre d’affaires global. À titre de comparaison, la moyenne du secteur textile était de 4 % en 2017 et de 5,9 % sur les dix dernières années.
La capacité des équipementiers sportifs à générer des bénéfices et à reverser des dividendes croissants à leurs actionnaires ne vient pas seulement de leur capacité à créer de la valeur et à contenir les coûts. Ils peuvent également s’appuyer sur des mécanismes d’évasion fiscale sophistiqués. C’est ce qu’ont révélé les « paradise papers » sur le cas de Nike : tous ses articles vendus en Europe sont facturés par le siège européen de la marque, basé à Hilversum aux Pays-Bas11. C’est donc dans ce pays que le chiffre d’affaires réalisé dans toute la région est imposé. Or, jusqu’en 2014, ce siège hollandais a reversé des sommes importantes au titre de l’usage de la marque à une autre filiale du groupe basée aux Bermudes, Nike International Ltd, qui détenait tous les droits de licence du groupe dans le monde. Le siège européen de Nike aurait ainsi transmis aux Bermudes, où le taux d’imposition est nul, plus de 3,85 milliards de dollars au titre de l’utilisation du droit de marque entre 2010 et 2012, diminuant d’autant ses bénéfices aux Pays-Bas, et donc les impôts à payer dans ce pays.
En raison de l’évolution des règles fiscales, le réseau offshore de Nike aux Bermudes aurait été démantelé en 2014, tandis qu’une nouvelle société a été créée aux Pays-Bas pour abriter les droits de marque : Nike Innovate C.V. D’après les « paradise papers », les bénéfices de cette filiale – qui se sont élevés à plus d’un milliard d’euros pour 2016 – n’ont pas été imposés depuis sa création. Ceci grâce au statut spécifique de l’entreprise, une société en commandite (« Commanditaire Vennootschap ») détenue par deux filiales américaines. Grâce à ce montage, le fisc néerlandais n’imposait pas les bénéfices de l’entreprise, car il considérait que c’était à ses homologues américains de le faire (les propriétaires de la société étant aux États-Unis) et vice-versa (la société étant basée aux Pays-Bas). Nike a ainsi réussi à diviser par trois son niveau d’imposition au niveau mondial durant la dernière décennie : alors que l’entreprise payait 35 % de ses bénéfices globaux en impôts en 2006, ce taux n’était plus que de 13,2 % en 2017, soit un niveau bien inférieur à celui de Google la même année (19,2 %), un groupe pourtant réputé pour ses montages fiscaux. De ce fait, Nike aurait réalisé un gain potentiel de plus de 600 millions d’euros par an sur les dix dernières années.
L’entreprise américaine n’est pas la seule concernée puisqu’Adidas a été prise il y a quelques années dans un scandale d’offshore banking au Liechtenstein et a été pointée du doigt en 2017 pour ne pas avoir payé d’impôts en Australie, malgré ses bénéfices substantiels, et pour facturer aux Pays-Bas les ventes de son site internet allemand12. Dernier cas récent, celui du montage en Suisse du groupe Kering (qui possède la marque Puma) récemment révélé par Mediapart, mais aussi la condamnation de Lionel Messi pour évasion fiscale et les révélations récentes concernant Cristiano Ronaldo.
Le choix de faire mieux tu auras
Pour améliorer leurs résultats, les marques de sport ont choisi de changer de pays d’approvisionnement, délaissant progressivement la Chine où les salaires sont parmi les plus élevés d’Asie dans le secteur du textile, au profit de l’Indonésie et, surtout, du Vietnam, où les coûts de main-d’œuvre sont bien plus faibles. La montée des pays moins-disant en terme salarial dans l’approvisionnement de Nike et Adidas ont un impact social majeur. En effet, les salaires moyens y sont inférieurs de 45 % à 65 % à ce qui peut être considéré comme un minimum vital et les travailleurs et travailleuses des pays mieux-disant comme la Chine ont vu leur capacité de négociation de salaires entravée du fait de cette mise en concurrence.
Ces impacts pourraient pourtant être évités. Ainsi, si les deux groupes avaient décidé de ne pas augmenter les sommes versées à leurs actionnaires en 2017 par rapport à 2012 (voir précédemment), les montants économisés auraient permis de verser un salaire décent aux millions d’ouvriers travaillant chez leurs fournisseurs en Chine, en Indonésie, au Vietnam ou au Cambodge. Nike et Adidas auraient également pu assurer des salaires décents sur l’ensemble de leurs chaînes d’approvisionnement plutôt que d’augmenter leurs dépenses de marketing et de sponsoring entre 2017 et 2012.
En bref, si le secteur de la chaussure de sport ne s’est jamais aussi bien porté, la valeur qu’il génère est privatisée par une minorité : les actionnaires des grandes marques et les sportifs, personnalités ou structures qui bénéficient de la surenchère du sponsoring. Les travailleurs, grands oubliés du secteur, continuent à vivre dans des conditions précaires. Pourtant, au vu des résultats économiques et des sommes astronomiques investies dans le marketing et le sponsoring, Il ne tient donc qu’à la volonté des marques de changer la donne et d’aller au-delà des déclarations d’intention pour un « business responsable », totalement dédié au respect des droits humains et qui permettra un succès économique durable (Adidas)13, ou pour des chaînes d’approvisionnement optimisées, vertes et équitables (Nike)14 : il s’agit juste d’une question de priorité et de choix. Alors « Just do it »!
Retrouvez cet article sur le site de la revue Projet.
1. Angela Velasquez, « Why the global footwear industry needs to rethink traditional ideas », Sourcing journal, 22/05/2018. [↑]
2. C’est le cas de l’usine de Huajian, qui compte aujourd’hui 3 000 employées et souhaite atteindre les 100 000 d’ici cinq à dix ans. L’Empire du milieu aurait engagé quelques 3 milliards d’euros dans le pays ces vingt dernières années. Cf. Laurent Filippi, « L’Éthiopie veut devenir le hub textile de l’Afrique », Géopolis Afrique/France télévisions, 16/08/2017. [↑]
3. « L’Éthiopie, nouvel Eldorado de la chaussure chinoise », France info, 23/04/2014. [↑]
4. Alors que le marché mondial de la chaussure augmente en moyenne de 3 % par an, les leaders du marché de la chaussure de sport connaissent une croissance annuelle moyenne de près de 10 % depuis dix ans. [↑]
5. Cf. les deux rapports rédigés par le Basic pour le Collectif Éthique sur l’étiquette : « Anti-jeu : les sponsors laissent les travailleurs sur la touche », mai 2016 et « Anti-jeu : les sponsors laissent (encore) les travailleurs sur la touche », juin 2018. [↑]
6. D’après les données des rapports annuels des deux entreprises compilées depuis 2011. [↑]
7. Selon le site YCharts : pour Nike et Adidas. À titre de comparaison, la capitalisation boursière de H&M, environ 235 milliards de couronnes (26 milliards de dollars), est quasi équivalente à son chiffre d’affaires de 200 milliards de couronnes (22 milliards de dollars) en septembre 2018. [↑]
8. Nguyen Huong, « Pou Chen and Far Eastern projects at the starting line », Vietnam investment review, 04/04/2018. [↑]
9. Nielsen Fields, Nike Company Profile, 2017. [↑]
10. Sur la base d’une enquête du Washington Post publiée en 2002 et des travaux de l’organisation « Sole Review ». [↑]
11. Mario Stäuble, « Au cœur des méandres fiscaux de Nike », La tribune de Genève, 05/11/2017. [↑]
12. Lizzy Davies, « Three multinationals accused of tax dodging », The Guardian , 31/03/2009 ; Emily Clark, « The ATO just dropped corporate tax data and more than 700 companies paid nothing », ABC, 7/12/2017 ; Elisabeth Gamperl, Frederik Obermaier et Bastian Obermayer, « Just do it », Süddeutsche Zeitung, 6/11/2017. [↑]
13. « General approach. Our ambition is to be a sustainable company », Adidas group. [↑]
14. Mark Parker, « Letter from our CEO » dans Nike, Inc., « Maximum performance minimum impact. Sustainable business report FY16/17 », p. 4. [↑]